Von EU und Afrikanischen zu Remote Start-Up-Ökosystemen
Laut der Startup Heatmap Europe Survey gehörten Berlin, Barcelona, Paris, Amsterdam und Stockholm 2019 zu den fünf vielversprechendsten Start-up-Städten in der EU, wobei Letzteres mit den Ergebnissen von einer Untersuchung von StartupBlink aus dem Jahr 2020 resoniert, und wobei 2021 eine einzige Veränderung ist, dass Stockholm vor Amsterdam und Barcelona nun die Nase vorne hat. Mit anderen Worten, EU-Städte bieten Start-ups viel Innovation und solide Netzwerke. Auch im Global Startup Ecosystem Index 2021 belegten Deutschland und Schweden Platz 5 bzw. Platz 6, wobei Paris und Berlin, gefolgt von Stockholm und Amsterdam, sich unter den 30 erfolgreichsten Städten für Start-ups befanden.
Während keine einzige afrikanische Stadt im Städteranking erfolgreich war, rangieren verschiedene afrikanische Länder wie Kenia, Nigeria, Ruanda, Mauritius und Ghana unter den 100 besten Gründungsländern. Gerade in Anbetracht der Tatsache, dass die Plattformarbeit während der COVID-19-Pandemie an Bedeutung gewonnen hat, könnte es zusätzlich Zeit für ein neues Ranking sein, nämlich eines, das die Arbeit von Remote-Start-ups bewertet, die über geografische und regionale Grenzen hinweg tätig sind. Während Plattformarbeit für Start-ups verschiedene Vorteile bietet, aber Unternehmer auch mit einer Reihe von Herausforderungen in Bezug auf ‚Diversity und Inclusion‘ (D&I) konfrontiert, wird in diesem Artikel untersucht, wie Remote-Start-ups ihre eigenen jeweiligen Ökosysteme kultivieren und ausbauen können. Letzteres, ohne ein Augenmerk auf Respekt gegenüber Mitarbeitern, Rechte, Diversity, Equity und Equality zu verlieren.
Kurz Gefragt: Was ist ein Remote-Start-Up-Ökosystem?
Obwohl ein Remote-Unternehmen immer noch bestimmte Märkte auswählen muss, auf denen seine Produkte und Dienstleistungen verkauft werden, wird das Start-up-Ökosystem eines Remote-Unternehmens wohl in hohem Maße von seinen Mitarbeitern beeinflusst. Je vielfältiger seine Flotte ist, desto vielfältiger sind die Reichweiten eines Unternehmens in verschiedenen Ländern, spezifische Kenntnisse über lokale Märkte und technische Fähigkeiten (z. B. Sprachen) usw. Daher sind Investitionen in den Erfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, beispielsweise durch einen proaktiven Ansatz in Bezug auf D&I, wichtige Aspekte einer effektiven Unternehmensführung.
Während verschiedene Länder und Regionen aufgrund ihrer unterschiedlichen Kulturen und institutionellen Strukturen auch unterschiedliche Start-up-Ökosysteme haben, wobei letzterer ein Begriff ist, der relational bleibt, gibt es dennoch bestimmte Modelle, die die häufigsten Merkmale eines Start-up-Ökosystems aufzeigen. Eines dieser Modelle, das von der Tech Startup School mit Sitz im Silicon Valley und Ankara veröffentlicht wurde, unterstreicht, dass die folgenden neun Komponenten fester Bestandteil konventioneller Start-up-Ökosysteme sind.
Especially in comparison to another model published by Halbe & Koenraads, a HR consultancy firm from Rotterdam, the latter model emphasizes that next to expertise, networks and education across various sectors and actors, culture and social norms as well as market openness, legal and commercial infrastructure, and government policy play a significant role in setting conditions for start-ups. Indeed, the latter resonates with research which has indicated that more diverse start-ups are more successful.
Insbesondere im Vergleich zu einem anderen Modell von Halbe & Koenraads, einer HR-Beratungsfirma aus Rotterdam, betont letzteres, dass neben Expertise, Netzwerken und Bildung über verschiedene Sektoren und Akteure hinweg kulturelle und gesellschaftliche Normen sowie Marktoffenheit, rechtliche und kommerzielle Infrastruktur und Regierungspolitik eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen für Start-ups spielen. Letzteres findet in der Tat Anklang in der Forschung, die gezeigt hat, dass diverse Start-ups erfolgreicher sind.
Das Verständnis vorherrschender Kulturen und gesellschaftlicher Normen, und der Offenheit bestimmter Märkte, sowie ihrer rechtlichen, kommerziellen und politischen Infrastrukturen kann daher auch ohne sehr enge Netzwerke, wie in der obigen Abbildung, zu einer besseren Vernetzung führen. Letzteres soll zwar nicht heißen, dass vielfältige Netzwerke unbedeutend sind, aber Networking ist letztlich die strategische Nutzung besonders verfügbarer Netze. Wie ein Artikel von McKinsey & Company vom Oktober 2020 gezeigt hat, konzentrieren sich Start-ups in Europa tatsächlich weniger auf Top-Hubs als in den USA, wobei die Plattformarbeit Top-Hubs zukünftig gegebenenfalls noch an Bedeutung abgewinnen wird.
In Remote Start-Up-Ökosystemen ist Diversity & Inclusion Key
“Weil Angestellte unverzichtbare Gestalter von Remote-Start-up-Ökosystemen sind, muss D&I ebenso ein zentraler Bestandteil von Start-up-Ökosystemen sein.”
Wie kürzlich in einem Artikel von Neal Taparia, Mitbegründer von Unwind Media, im Forbes Magazine betont wurde, sind Unternehmen mit unterschiedlichen Mitarbeitern und Führungskräften viel erfolgreicher als ihre Mitstreiter. Im Bericht „Diversity wins: How Inclusion matters“ von McKinsey & Company aus dem Jahr 2020 wird weiter ausgeführt, dass eine finanzielle Outperformance bei Unternehmen mit einer geschlechterdiversen Belegschaft wahrscheinlicher ist und noch wahrscheinlicher, wenn ein Unternehmen ethnisch divers ist. Diversität sollte jedoch nicht mit Inklusion verwechselt werden. Während 52 % der Umfrageteilnehmer mit der Diversität ihres Arbeitsplatzes zufrieden waren, stimmten nur 29 % zu, dass der Ansatz ihres Unternehmens zur Inklusion wirksam war.
Da 56 % der Kommentare über Führung/Leadership ebenfalls negativ waren, ist klar, dass in Bezug auf Inklusion viel zu tun ist, die McKinsey & Company grob in Bezug auf die folgenden drei Parameter definieren: Gleichheit/Equality, Offenheit und Zugehörigkeit. Während Equality von der Mehrheit der befragten Mitarbeiter negativ wahrgenommen wurde, wurde die Offenheit branchenübergreifend sowohl als negativ, als auch positiv wahrgenommen, während die Zugehörigkeit etwas positive Übereinstimmung bekam, jedoch seltener genannt wurde. Abschließend lässt sich spekulieren, ob die häufige Erwähnung von Inclusion mit dem Verständnis der Arbeitnehmer von Letzterer als Equality resoniert.
Während Equality in der Tat ein vager Begriff ist, würde die Definition von Equality als Inclusion dazu führen, die Bedeutung von ‘Internal Equity’ innerhalb eines Unternehmens zu betonen. Im Gegensatz zu Equality ist Equity ein Ansatz, der betont, dass jeder Zugang zu den gleichen Chancen und Entschädigungen haben muss, auch wenn nicht alle die gleichen Ausgangsbedingungen haben. Letzteres zum Beispiel aufgrund unterschiedlicher ethnischer und geschlechtlicher Hintergründe sowie spezifischer Barrieren, einschließlich Behinderungen, Sprachbarrieren, psychischen Erkrankungen, Alter etc. Vor allem, weil Remote-Start-ups, die über verschiedene Märkte hinweg agieren, viele der gleichen Möglichkeiten (d. h. eine bestimmte Rolle) an verschiedenen Standorten anbieten, wird es einfacher, das ‘Internal Equity’ zu fördern. Oder anders ausgedrückt, die Gründung eines Start-ups, das marktübergreifend tätig ist, kann bestimmte Vorteile sowohl in Bezug auf Diversity und Inclusion (D&I) als auch auf den Impact des Start-ups und seine finanzielle Outperformance haben.
Das Management und die Mobilisierung von Rechten: Wie CEOs HR Verteidiger Werden Können
Wie bereits erwähnt, haben sich verschiedene Artikel, Umfragen und Start-up-Monitore mit einer Reihe von Merkmalen der EU Start-up-Ökosysteme in bestimmten Städten befasst, zum Beispiel durch Rankings bezüglich Kategorien wie: ‘am beliebtesten unter Start-ups’, ‘mit weitem Horizont an Möglichkeiten’, ‘mit hoher Markensichtbarkeit’, ‘mit den meisten Gründerinnen’ und ‘mit dem größten Wachstum bei der Schaffung von Arbeitsplätzen’. Darüber hinaus wurde untersucht, welche Städte am meisten Vorteile für ausländische Gründer bieten. Jedoch könnte es derzeit auch wichtig sein zu verstehen, welches Land die meisten Start-ups beherbergt, welche eine mitarbeiterfreundliche Remote-Arbeitskultur fördern und gleichzeitig lokale Herausforderungen durch maßgeschneiderte Anreize effektiv angehen.
Letztere können zwar finanzieller Natur sein, beziehen sich jedoch direkter auf die Förderung von Diversität, Equity und Equality innerhalb eines Unternehmens und über Grenzen hinweg, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, in die Mission eines bestimmten Unternehmens und ihres Teams einbezogen zu werden. Equality geht dabei über ‘Internal Equity’ hinaus. Tatsächlich wird die Rolle der Unternehmen bei der Förderung von Menschenrechten und sozialer Gerechtigkeit immer wichtiger und sollte sich nicht nur auf die (Ko-)Finanzierung von humanitären Hilfsprojekten beziehen, sondern auch auf den direkten Schutz der Arbeitnehmerrechte mit denen Unternehmen konfrontiert werden. Darunter zählen beispielsweise auch sozioökonomische und rechtliche Herausforderungen.
In erster Linie werden sowohl Rechte als auch Gesetze oftmals als universell dargestellt und verstanden, selbst wenn jeder eigentlich weiß, dass dies in der Realität nicht zutrifft. Um individuelle Rechte gleichermaßen zu mobilisieren, müssen besondere Anstrengungen in Bezug auf regionale Kontexte unternommen werden. Regionale Kontexte wie Konflikte, fehlende Infrastruktur, Umweltkatastrophen, Flucht, Korruption, politische Unfreiheit und rechtliche Beschränkungen usw. beeinflussen wie bestimmte Rechte überhaupt mobilisiert werden können. Daher sollten Start-ups vom Einstellungsprozess bis hin zu Beförderungen ihr internes System als Spiegelbild ihres gewünschten Ökosystems aufbauen. Nur wenn alle mit einbezogen werden, wird Diversität zur Stärke und können Netzwerke ausgebaut werden.
Centurion Plus
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